Deutsche Bank

Personalbericht 2015

Mitarbeiter fördern und zukünftige Führungskräfte entwickeln

Die geschäftlichen Ergebnisse der Deutschen Bank hängen vor allem von ihren Mitarbeitern ab. Die Bank stärkt die Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitern, um diese in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung zu unterstützen sowie das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft aufzustellen. Die Aktivitäten zur Mitarbeiterförderung und Weiterentwicklung orientieren sich daher an drei Prioritäten: Führungskompetenzen aufbauen und zukünftige Führungskräfte entwickeln; ein Umfeld schaffen, das nachhaltige Leistung ermöglicht; sowie die kontinuierliche berufliche und persönliche Weiterentwicklung aller Mitarbeiter fördern.

Führungskompetenzen aufbauen

Die Bank verfolgt bei der Führungskräfteentwicklung einen ganzheitlichen Ansatz, der die folgenden Elemente enthält: eine starke Fokussierung auf die Unternehmenskultur in Form der Werte und Überzeugungen, individuelle Führungskompetenzen, persönliche Weiterentwicklung als Grundhaltung und systematisches Lernen. Dabei baut die Deutsche Bank ihr Angebot für Führungskräfte auf allen Ebenen des Unternehmens kontinuierlich aus.

Im Jahr 2015 hat der Personalbereich die Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften sowie die Nachfolgeplanung weiter vorangetrieben, die Neuordnung der bankinternen Führungsgremien unterstützt und Veränderungen im Senior Management begleitet, um die Komplexität in der Managementstruktur der Bank zu verringern. Die Deutsche Bank hat darüber hinaus ihre Führungsorganisation in Deutschland in allen Geschäftsbereichen vereinheitlicht und gestrafft sowie sieben Geschäftsregionen mit jeweils eigener Leitung etabliert. Damit wird auch dem Anspruch besserer Kundenorientierung und mehr Verantwortung vor Ort Rechnung getragen.

Für die 150 Top-Führungskräfte der Bank gibt es ein maßgeschneidertes Entwicklungsprogramm, das auf die Umsetzung der Strategie 2020 einzahlt. Damit baut die Bank auf ihrer Leadership-Diagnose auf, die spezifische Stärken und Entwicklungspotenziale dieser Führungskräfte identifiziert hat. Der nächste Schritt umfasst weitere personalisierte Entwicklungsmöglichkeiten zu Aspekten wie Teameffektivität, Coaching-Kompetenzen, kontinuierliches Executive Coaching sowie die Diagnose von Leadership-Kompetenzen mithilfe eines entsprechenden bankeigenen Modells.

neue Führungskräfte nahmen 2015 am „Management Fundmentals“-Programm teil

Um Führungskräfte bei der Übernahme und Ausübung ihrer Rollen zu unterstützen, bietet die Deutsche Bank zwei neue „Management Fundamentals“-Programme an: eine Version für neue Manager bis zur Verantwortungsstufe Vice President, die erstmals Führungsverantwortung in der Bank übernehmen, sowie eine für Director und Managing Director. Während im Jahr 2015 rund 750 Mitarbeiter am Basisprogramm teilnahmen, sollen es 2016 bereits 1.500 an mehr als 15 Standorten werden. Das Programm deckt drei wesentliche Aspekte ab: Mitarbeiterführung, Steigerung des Geschäftserfolges und Mitgestaltung der Unternehmenskultur.

Außerdem gibt es zahlreiche sogenannte „Acceleration-Programme“, die Mitarbeiter mit Führungspotenzial auf den nächsten Entwicklungsschritt vorbereiten und ihre Weiterentwicklung beschleunigen. Die Programme sollen gewährleisten, dass diese Mitarbeiter Kenntnisse und Erfahrungen erwerben, die sie benötigen, um ihre Karriere voranzutreiben. Im Jahr 2015 fanden zum zweiten Mal spezielle Programme für besonders potenzialstarke Director, Vice Presidents und Assistant Vice Presidents in den Infrastrukturfunktionen der Bank statt. Insgesamt nahmen 3 % der relevanten Zielgruppe daran teil. Sowohl die Fluktuationsrate (3 %) als auch die Beförderungsquote (26 %) unter den teilnehmenden Director fielen besser aus als in der breiteren Gruppe aller Director in den Infrastrukturfunktionen (6 % beziehungsweise 2 %).

Die Bank plant, ihre Maßnahmen zur Verstärkung der Führungskompetenzen in der Bank weiter auszubauen. Dazu wird im Jahr 2016 das neue „Leadership Development“-Programm eingeführt, das sich an Vorgesetzte von Führungskräften richtet.

Ein Umfeld schaffen, das nachhaltige Leistung ermöglicht

Die Deutsche Bank wird alle Leistungsbeurteilungs- und Entwicklungsprozesse in einem integrierten Ansatz zusammenfassen. Dieser soll mit Beginn des Zielvereinbarungsprozesses für das Jahr 2017 starten und die Feedback-Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern weiter intensivieren. In einem ersten Umsetzungsschritt wurden die Talent Reviews verbessert, damit Führungskräfte die Stärken ihrer Mitarbeiter fördern und deren Entwicklungsbedarf ermitteln können. Kontinuierliches Lernen und eine stetige Weiterentwicklung tragen entscheidend dazu bei, dass Mitarbeiter über die erforderlichen Kompetenzen und Kenntnisse für ihre aktuellen Rollen verfügen und auf neue Herausforderungen vorbereitet sind.

Dabei ist es von wesentlicher Bedeutung, die Leistung und Entwicklung eines jeden Mitarbeiters sowie dessen persönlichen Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens anzuerkennen. Der Performance Management-Prozess der Deutschen Bank besteht aus der Zielvereinbarung zu Jahresbeginn, einer Zwischenbeurteilung zur Jahresmitte sowie einer abschließenden Leistungsbeurteilung zum Jahresende, bei der die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters eine entscheidende Rolle spielt. Für 2015 vereinbarten 91,2 % der Mitarbeiter ihre Ziele mit den jeweiligen Führungskräften, und 97,7 % schlossen ihre Leistungsbeurteilung zum Jahresende ab.